Programma rettorale 2026-2032
Il personale, le risorse e il governo dell’Ateneo
01
Il reclutamento e la valorizzazione del personale
L’Università di Sassari è, anzitutto, una comunità di lavoratori. Al suo interno operano, a diverso titolo, circa millecinquecento persone; un dato che, prima ancora di assumere rilievo quantitativo, restituisce la misura della responsabilità istituzionale dell’Ateneo nei confronti di chi concorre quotidianamente all’adempimento delle sue funzioni. Secondo il Piano integrato di attività e organizzazione, nel dicembre 2025 il personale docente ammontava a 619 unità: 153 professori ordinari, 296 professori associati, 53 ricercatori a tempo indeterminato e 117 ricercatori a tempo determinato. Il personale impegnato nelle funzioni tecniche e amministrative era, invece, composto da 487 unità: 437 a tempo indeterminato, 25 a tempo determinato, 21 collaboratori ed esperti linguistici e quattro dirigenti, incluso il Direttore generale. Per la docenza sono disponibili dati più recenti: le informazioni ricavabili da CercaUniversità indicano, nel giugno 2026, 600 unità complessive, delle quali 152 professori ordinari, 294 associati, 53 ricercatori a tempo indeterminato e 101 ricercatori a tempo determinato; soltanto 27 di questi ultimi risultano inseriti in un percorso di tenure track.
Il perimetro effettivo della comunità lavorativa è, però, più ampio di quello definito dal personale strutturato. Vi rientrano anche 161 assegnisti di ricerca e numerosi titolari di contratti che, pur nella varietà e talora nella fragilità delle rispettive posizioni, mettono competenze e lavoro al servizio dell’istituzione. Considerata nel suo insieme, l’Università è dunque una delle maggiori realtà occupazionali del territorio. E il suo peso è ancora più significativo se si tiene conto della comunità studentesca e dell’indotto economico, sociale e culturale generato dalla presenza dell’Ateneo.
La dinamica degli organici degli ultimi anni impone, tuttavia, di distinguere l’apparenza dalla sostanza. A partire dal 2023 si è registrato un incremento del personale docente, alimentato in misura considerevole dalle assunzioni a tempo determinato finanziate con risorse del PNRR. Esaurita quella fase eccezionale, già nei primi mesi del 2026 la consistenza del corpo docente è tornata su valori prossimi a quelli precedenti. Rispetto al 2020, l’aumento complessivo è appena del 2,4 per cento, mentre la componente di ruolo è sostanzialmente stabile, anzi lievemente diminuita dell’1 per cento. Più netta è la contrazione del personale tecnico-amministrativo e bibliotecario, ridottosi del 4,1 per cento. Non siamo, dunque, in presenza di un’espansione strutturale degli organici, ma di una temporanea alterazione prodotta da una fonte di finanziamento straordinaria e non ripetibile.
Da qui deve muovere qualunque proposta seria. Le criticità del personale sono molteplici e, per larga parte, strutturali; non sono però omogenee. La posizione del personale docente e quella del personale tecnico-amministrativo e bibliotecario differiscono per stato giuridico, regime contrattuale, procedure di reclutamento, trattamento economico, incidenza sui punti organico e ruolo nei processi di decisione. Confondere i due piani produrrebbe diagnosi sommarie e rimedi inefficaci. Occorre, perciò, tenerli distinti, riservando un’attenzione particolare alla componente che oggi appare maggiormente esposta: il personale tecnico-amministrativo e bibliotecario.
Quest’ultimo è ormai sceso ben al di sotto delle cinquecento unità, raggiungendo la consistenza più bassa degli ultimi decenni. Non si tratta dell’esito di una scelta organizzativa consapevole, bensì del risultato cumulativo di fattori diversi. Sullo sfondo vi sono la riduzione degli iscritti e l’insufficiente dinamica del Fondo di finanziamento ordinario, che rendono più difficile mantenere la dimensione organizzativa raggiunta in passato. A tali fattori si è aggiunta, negli ultimi anni, la fuoriuscita di numerosi dipendenti verso altre amministrazioni, attraverso procedure di mobilità o nuovi concorsi. La maggiore attrattività economica e professionale di altri comparti del pubblico impiego ha avuto un peso evidente. Il contratto collettivo del comparto universitario rimane, infatti, fra i meno competitivi e risente di politiche nazionali che hanno troppo spesso considerato il personale come una variabile di contenimento della spesa, anziché come una risorsa strategica. Le conseguenze di questa impostazione sono tanto più gravi negli atenei di minori dimensioni e nei territori economicamente più fragili.
Sarebbe però riduttivo spiegare l’esodo soltanto con il differenziale retributivo. Non poche mobilità si sono verificate senza apprezzabili vantaggi economici. In tali casi hanno inciso la qualità del lavoro e la percezione del proprio ruolo: il mancato riconoscimento delle competenze, il demansionamento, la scarsa possibilità di partecipare alle decisioni, la distanza fra responsabilità effettivamente assunte e riconoscimento professionale. Il disagio sembra manifestarsi con particolare intensità nelle strutture dipartimentali, dove la pressione operativa è spesso maggiore e il sostegno organizzativo più debole. Il problema, pertanto, non è soltanto quanto il personale riceve, ma quale posto gli sia riconosciuto nell’istituzione.
La risposta deve essere plurale, ma sorretta da un principio unitario: l’Università non può migliorare se non migliora, insieme, la condizione di chi vi lavora. Investire sul personale non equivale semplicemente ad assicurare la continuità minima dei servizi. Significa creare la condizione materiale perché l’Ateneo possa adempiere le proprie missioni, innovare, progettare e concorrere allo sviluppo del territorio. In questa prospettiva, la questione retributiva è ineludibile, ma deve essere affrontata insieme a quella dell’organizzazione, della partecipazione e delle opportunità professionali.
La proposta di un regime speciale per le Università sarde consente di collocare il problema entro un quadro istituzionale più ampio. Essa contempla la possibilità di affiancare al contratto collettivo nazionale un contratto integrativo territoriale, negoziato da ARAN Sardegna con la partecipazione delle organizzazioni sindacali degli atenei. Il contratto potrebbe modulare istituti economici e organizzativi in relazione alle competenze, alle responsabilità, alla natura delle prestazioni e ai risultati, incidendo sugli adeguamenti retributivi, sulle progressioni, sulla valorizzazione professionale, sulla flessibilità e sulle modalità di svolgimento del lavoro. Gli oneri sarebbero sostenuti dal bilancio regionale nell’ambito di una programmazione concordata con le Università. Non si avrebbe alcuna regionalizzazione del rapporto di impiego: il personale conserverebbe lo status statale e le relative garanzie. Si introdurrebbe, piuttosto, un livello integrativo capace di compensare gli svantaggi demografici, infrastrutturali e logistici dell’insularità e di rendere più attrattivo il lavoro negli atenei sardi.
Anche prima che un simile disegno giunga a compimento, esistono margini di azione immediata. Il primo concerne il salario accessorio del personale tecnico-amministrativo. Troppo spesso esso è stato amministrato secondo logiche residuali, poco trasparenti o sostanzialmente automatiche, sino a smarrire la propria funzione: riconoscere il contributo professionale e orientare il miglioramento dell’organizzazione. Occorre costruire un sistema fondato su indicatori conoscibili, procedure verificabili e una contrattazione integrativa effettiva; un sistema che premi non soltanto la prestazione individuale, ma anche i risultati collettivi, perché la qualità dei servizi universitari dipende dalla cooperazione fra persone e strutture. Devono trovare adeguato riconoscimento, in particolare, le competenze legate alla digitalizzazione, alla semplificazione, al sostegno della didattica e della ricerca, all’accoglienza degli studenti e all’accompagnamento verso il lavoro. Soprattutto, il sistema deve essere definito con il personale, non semplicemente comunicato al personale.
Una seconda possibilità riguarda la gestione dei progetti di ricerca. Il regolamento di Ateneo e alcuni regolamenti dipartimentali già consentono di destinare al personale coinvolto una quota delle risorse progettuali, ma tale previsione non risulta concretamente attuata. È una facoltà che deve essere resa operativa, con criteri generali e trasparenti, sia per riconoscere il carico e la responsabilità connessi alla gestione dei progetti, sia per attenuare gli squilibri oggi esistenti fra il personale dei Dipartimenti e quello degli uffici centrali.
Il tema, peraltro, non si esaurisce nella retribuzione. L’autonomia dell’Ateneo riguarda anche la forma del suo governo interno. La partecipazione dei lavoratori, richiamata dal quadro normativo introdotto dalla legge n. 76 del 2024, deve diventare un metodo ordinario, non un adempimento occasionale. Partecipazione gestionale significa confronto preventivo sulle riorganizzazioni, sulla digitalizzazione, sull’innovazione dei servizi e sulla revisione dei processi. Partecipazione organizzativa significa utilizzare il sapere diffuso di chi conosce dall’interno il funzionamento concreto dell’amministrazione, attraverso gruppi di lavoro, commissioni di semplificazione e progetti costruiti con gli operatori. Partecipazione economica significa, infine, rendere verificabile il rapporto fra responsabilità, risultati e riconoscimento. La partecipazione non rallenta la decisione quando è ben organizzata: ne migliora la qualità e ne rafforza la legittimazione.
In questa stessa prospettiva si impongono due modifiche statutarie e regolamentari. La prima riguarda il peso del voto del personale tecnico-amministrativo nell’elezione del Rettore, che deve essere avvicinato al valore medio riconosciuto negli altri atenei italiani. La seconda concerne la rappresentanza nel Consiglio di amministrazione. L’art. 26, comma 5, dello Statuto dovrebbe essere modificato eliminando la deliberazione conclusiva del Senato accademico e rimettendo direttamente al corpo elettorale interessato la scelta del proprio rappresentante. La rappresentanza è autentica soltanto quando deriva da chi è chiamato a essere rappresentato.
Una specifica attenzione deve poi essere riservata al personale non stabile. La valorizzazione del precariato non coincide con il solo aumento dei posti a tempo indeterminato, pur necessario. Essa richiede una programmazione del reclutamento capace di riconoscere le competenze effettivamente maturate e di offrire percorsi coerenti con il livello professionale raggiunto. Non è raro che persone formate per anni dall’Ateneo rinuncino a partecipare ai concorsi o vi partecipino senza convinzione, perché i profili banditi non corrispondono alle responsabilità esercitate né alle aspettative ragionevolmente maturate. Quando ciò accade, l’Università perde due volte: disperde l’investimento compiuto e consegna ad altri, pubblici o privati, competenze che essa stessa ha contribuito a creare.
Per il personale docente il problema assume caratteri diversi. La consistenza del corpo accademico è inferiore a quella consolidatasi nei decenni passati e le possibilità di reclutamento tendono a restringersi, soprattutto per l’insufficiente dinamica del FFO. Nell’Ateneo sassarese il margine è ulteriormente limitato dalla prossimità dell’indicatore spese di personale/FFO alla soglia dell’80 per cento. L’incremento della docenza non è, tuttavia, un obiettivo accessorio: senza organici adeguati non si assicura la qualità della didattica, non si rafforza la ricerca, non si rende credibile l’internazionalizzazione e non si costruisce una politica di attrazione degli studenti e dei talenti.
Ogni politica di reclutamento presuppone, in primo luogo, risorse effettivamente utilizzabili. Oggi l’Ateneo dispone di decine di punti organico formalmente assegnati, ma non spendibili a causa del sottofinanziamento strutturale. Il paradosso è evidente: la capacità assunzionale esiste sul piano amministrativo, ma non può tradursi in assunzioni sostenibili sul piano finanziario. Ne deriva il rischio che alcuni settori scientifico-disciplinari non riescano, nei prossimi anni, a garantire la necessaria copertura didattica, con effetti diretti sulla tenuta dell’offerta formativa.
Accettare questa condizione significherebbe accettare una traiettoria di progressivo impoverimento. Occorre, invece, perseguire quattro obiettivi fra loro connessi. Il primo è utilizzare l’autonomia speciale per costruire un sistema di finanziamento che integri e, per quanto possibile, superi i limiti dell’attuale dipendenza dal FFO, rendendo disponibili risorse aggiuntive per il reclutamento. Il secondo è rendere effettiva la programmazione pluriennale in tutti i Dipartimenti, sottraendola alla logica episodica dell’emergenza. Il terzo è intervenire sui settori esposti al rischio di scopertura e su quelli che l’Ateneo intende strategicamente rafforzare. Il quarto è favorire il ringiovanimento del corpo accademico, in coerenza con gli standard internazionali e con l’esigenza di assicurare continuità alla ricerca e alla didattica.
La valorizzazione dei docenti non dipende, peraltro, soltanto dal numero delle posizioni. Il moltiplicarsi degli adempimenti, la crescente complessità amministrativa e l’espansione delle funzioni richieste hanno frammentato il lavoro accademico, sottraendo tempo alle attività che ne definiscono la ragion d’essere. Ricerca, didattica, relazione con gli studenti, partecipazione alla vita istituzionale e apertura alla società devono comporsi in un’esperienza unitaria, non contendersi il tempo residuo lasciato dalla burocrazia. Semplificare i processi e rafforzare i servizi di supporto non sono, dunque, obiettivi meramente gestionali: sono condizioni per la libertà e la qualità del lavoro scientifico. Valorizzare la docenza significa permettere che il tempo dell’università torni a essere, in misura prevalente, il tempo della conoscenza, dell’insegnamento e della costruzione della comunità accademica.
02
La sostenibilità economico-finanziaria
La programmazione universitaria dei prossimi esercizi si colloca in un quadro macroeconomico e finanziario poco favorevole. Due dati convergono: la debolezza della crescita italiana e il rientro nel nuovo sistema europeo di sorveglianza fiscale, imperniato sul contenimento della spesa netta previsto dal Piano strutturale di bilancio di medio termine 2025-2029. La Raccomandazione del Consiglio dell’Unione europea conferma la traiettoria di aggiustamento e il mantenimento, dal 2027, dei meccanismi di salvaguardia connessi alla sostenibilità del deficit e del debito. Non è quindi necessario ipotizzare una riduzione nominale immediata del Fondo di finanziamento ordinario per cogliere il problema: anche un FFO stabile può contrarsi in termini reali e, soprattutto, irrigidirsi nella sua capacità di sostenere nuove politiche.
Per le Università sarde il rischio è precisamente questo: una lieve crescita nominale accompagnata da una diminuzione delle risorse effettivamente disponibili per il reclutamento, il funzionamento, la manutenzione, l’innovazione didattica e gli investimenti. I dati del FFO 2025 restituiscono, inoltre, una differenza di scala rilevante: circa 125,2 milioni di euro per l’Università di Cagliari e circa 75,8 milioni per l’Università di Sassari. La differenza non è soltanto quantitativa. Una base finanziaria più ridotta sopporta con maggiore difficoltà i costi fissi e assorbe più rapidamente gli effetti di una fase restrittiva.
Per Sassari il punto critico è, appunto, il rapporto fra scala finanziaria e rigidità dei costi. Nel bilancio di previsione 2024 il FFO relativo alle principali componenti ordinarie è stimato in circa 66,8 milioni di euro, mentre il FFO rilevante ai fini degli indicatori economico-gestionali raggiunge circa 81,8 milioni. Le spese di personale a carico dell’Ateneo sono quantificate in circa 70 milioni. Una parte molto ampia del finanziamento ordinario è dunque assorbita da oneri non comprimibili. Ne consegue che anche una semplice stagnazione del FFO si trasferisce immediatamente sulla capacità di assumere, consolidare le strutture, sostenere i Dipartimenti e finanziare strategie di sviluppo. La contribuzione studentesca netta, pari all’8,28 per cento del FFO, conferma d’altra parte la limitata possibilità di compensare la debolezza dei trasferimenti statali mediante entrate proprie.
L’Università di Cagliari si trova in una condizione relativamente più solida, ma non immune da rischi. La relazione del Nucleo di valutazione sul bilancio 2023 indica proventi da FFO per circa 140,1 milioni di euro, un ISEF pari a 1,18, assenza di indebitamento e una incidenza delle spese di personale collocata entro margini di sicurezza. L’Ateneo cagliaritano dispone, pertanto, di una maggiore capacità di assorbimento. Ma anche in questo caso un FFO poco dinamico produrrebbe conseguenze: non necessariamente una crisi immediata, bensì un rallentamento della programmazione pluriennale, del rafforzamento della ricerca competitiva, dell’espansione dell’offerta didattica e delle politiche di attrazione.
È in tale contesto che acquista rilievo la capacità finanziaria della Regione. La manovra regionale 2025-2027 prevede, fra l’altro, 1,75 milioni annui nel 2025 e nel 2026 e 2,1 milioni nel 2027 per la formazione degli educatori socio-pedagogici e dei docenti di sostegno presso gli atenei di Cagliari e Sassari; 500 mila euro annui per dottorati di interesse nazionale presso l’Università di Cagliari; soprattutto, un incremento di 17 milioni annui del fondo destinato agli interventi regionali per l’Università. Il dato dimostra che la Regione già esercita, in fatto, una funzione di cofinanziamento e di riequilibrio del sistema universitario isolano.
La conseguenza istituzionale è chiara. Se il finanziamento statale non verrà strutturalmente rafforzato e se i vincoli europei continueranno a comprimere la dinamica della spesa, l’interesse della Sardegna consiste nel trasformare l’intervento regionale da sostegno episodico in componente ordinaria, organica e programmabile del finanziamento universitario. Per Sassari ciò è quasi una condizione di tenuta, perché riduce la vulnerabilità derivante dalla minore scala e dalla scarsa elasticità delle entrate proprie. Per Cagliari è la condizione perché una situazione oggi più solida non si traduca in una gestione puramente difensiva, incapace di sostenere crescita qualitativa, attrattività e competizione scientifica.
Si deve, pertanto, aprire una riflessione sulla costruzione di un modello stabile di concorso regionale al finanziamento delle Università sarde, anche attraverso una più stretta integrazione fra trasferimenti ordinari, obiettivi strategici e strumenti pattizi con lo Stato. La questione non riguarda soltanto la quantità delle risorse. Riguarda la loro qualità istituzionale: continuità, prevedibilità, programmabilità e coerenza con una strategia di sistema. Un sostegno già esistente, ma frammentato, deve diventare un elemento ordinario dell’architettura finanziaria. In una fase di bassa crescita e di disciplina fiscale rafforzata, questa trasformazione rappresenterebbe non un privilegio, ma una misura di stabilizzazione del sistema universitario regionale.
03
La semplificazione dei processi decisionali
Il Piano strategico 2026-2028 dell’Università di Sassari individua con sufficiente nettezza alcune criticità: l’assenza di un regolamento generale di Ateneo, la mancata attualizzazione della mappatura delle competenze, la limitata standardizzazione dei procedimenti, l’incompletezza della transizione digitale. Lo stesso Piano indica, coerentemente, obiettivi di semplificazione, revisione regolamentare, potenziamento dei sistemi informativi e migliore circolazione delle informazioni verso gli organi di governo e le strutture accademiche. La diagnosi, dunque, esiste ed è largamente condivisa.
Ciò che ancora manca è il passaggio dalla semplificazione come obiettivo tecnico alla semplificazione come principio di governo. Non basta ridurre qualche passaggio, informatizzare moduli o aggiornare singoli regolamenti. Occorre stabilire chi decide, su quale materia, entro quale termine, con quali risorse e sotto quale responsabilità. La semplificazione è, per questa ragione, insieme politica, amministrativa e culturale: ridisegna l’architettura della decisione e rende riconoscibile il luogo nel quale essa si forma.
Il problema investe tanto i processi interni quanto i procedimenti rivolti all’esterno. I documenti di Ateneo insistono, correttamente, sul coinvolgimento dei diversi livelli: organi di indirizzo, vertici gestionali e Dipartimenti. Ma la pluralità dei soggetti non garantisce, di per sé, né collegialità né buona amministrazione. Una filiera lunga, stratificata e ridondante può moltiplicare i passaggi senza rendere più chiara la responsabilità. In tal caso la partecipazione diventa sovrapposizione e il controllo si converte in lentezza.
Il criterio ordinatore deve essere la sussidiarietà. In un’organizzazione complessa essa non coincide con una generica devoluzione di compiti, ma impone che la decisione sia assunta al livello più vicino all’attività, quando quel livello possieda competenze, informazioni e responsabilità adeguate. Al centro devono rimanere le funzioni che richiedono unitarietà, garanzia, equilibrio tra strutture, presidio normativo e sostenibilità finanziaria. Il Rettore, il Senato accademico, il Consiglio di amministrazione e la Direzione generale devono concentrarsi sull’indirizzo strategico, sulla programmazione, sulla qualità, sul controllo dei risultati e sull’equità; i Dipartimenti e le altre strutture devono disporre di più ampi margini operativi entro regole certe.
Questa distribuzione non frammenta l’Ateneo. Al contrario, ne rafforza l’unità. Un’organizzazione è coesa non quando ogni decisione risale al centro, ma quando ciascun livello conosce con precisione la propria competenza, le risorse disponibili, i tempi dell’azione e i criteri di responsabilità. L’accentramento delle microdecisioni non produce unità: produce dipendenza, opacità e congestione. L’unità vera si realizza attraverso indirizzi comuni e responsabilità differenziate.
La semplificazione è anche una politica del tempo. Ogni duplicazione istruttoria, ogni parere non necessario, ogni autorizzazione priva di una giustificazione sostanziale sottrae energie alla didattica, alla ricerca, alla terza missione, ai servizi agli studenti e alle relazioni con il territorio. Docenti chiamati a presidiare adempimenti impropri, personale tecnico-amministrativo assorbito da microprocedure, direttori e coordinatori costretti a decifrare percorsi incerti rappresentano un costo che non compare immediatamente nei bilanci, ma riduce il capitale scientifico e professionale dell’Ateneo.
Occorre perciò passare da un governo fondato sul controllo diffuso a un governo fondato sulla responsabilità identificabile. Tre scelte sono decisive: eliminare i punti di decisione non necessari; distinguere con nettezza indirizzo politico-amministrativo e gestione; rendere pubblici tempi, responsabili e standard di servizio. Anche la revisione dei regolamenti deve essere intesa in questo senso. Non come mera manutenzione formale o recepimento di norme sopravvenute, ma come ricostruzione coerente delle competenze, dei procedimenti, dei flussi e dei raccordi.
Questa impostazione può essere tradotta in cinque linee operative.
Primo. Centralità dell’indirizzo, non dell’interferenza. Gli organi centrali devono definire priorità, criteri, standard, indicatori e controlli, senza occupare stabilmente lo spazio operativo delle strutture quando esse siano in grado di esercitarlo in autonomia responsabile.
Secondo. Una filiera decisionale leggibile. Ogni procedimento rilevante deve avere un responsabile identificato, un termine ordinario di conclusione e un numero definito di passaggi. Le sovrapposizioni vanno eliminate; le zone grigie, ricondotte a competenze puntuali.
Terzo. Una regolazione semplice e unitaria. La revisione dei regolamenti non deve generare ulteriore complessità, ma costruire una cornice coerente, stabile e accessibile. La semplificazione normativa è la premessa della semplificazione amministrativa.
Quarto. La digitalizzazione come innovazione dell’organizzazione, non come trasposizione informatica dell’esistente. Prima di digitalizzare un procedimento occorre eliminare i passaggi inutili: una procedura irragionevole non diventa razionale soltanto perché è telematica.
Quinto. La misurazione degli effetti. La semplificazione deve essere valutata attraverso il tempo medio dei procedimenti, il numero delle autorizzazioni, la riduzione delle richieste duplicate, la capacità di risposta alle strutture, la rapidità nella gestione di didattica, ricerca e reclutamento, nonché la soddisfazione del personale e degli utenti.
Semplificare non significa impoverire il governo dell’Ateneo, bensì renderlo più forte e più prossimo alle sue finalità. La sussidiarietà non è una formula ornamentale: restituisce iniziativa alle strutture e, nello stesso tempo, assegna al centro il compito più impegnativo, quello di dare direzione, coerenza e garanzia all’intera istituzione.
04
L’inclusione e le politiche di genere
Le politiche di genere non costituiscono un settore laterale dell’azione universitaria. Esse interrogano direttamente il modello di comunità che l’Ateneo intende essere. L’Università non ha soltanto il compito di produrre e trasmettere conoscenza; ha anche la responsabilità di organizzarsi secondo principi coerenti con la dignità, l’eguaglianza e il rispetto delle persone. Una comunità accademica è credibile quando sa riconoscere le discriminazioni, prevenirle e contrastarle attraverso regole chiare, strumenti effettivi e responsabilità definite. Ed è credibile quando nessuna donna è posta davanti all’alternativa fra carriera e famiglia, fra realizzazione professionale e vita personale.
L’Università di Sassari dispone già di esperienze importanti. Il 29 dicembre 2021 ha adottato il Gender Equality Plan, concepito come programma di azioni positive volto a promuovere l’equilibrio di genere nei gruppi di ricerca, nei processi decisionali, nella ricerca e nell’innovazione. Il Piano prevede l’analisi dei dati e delle procedure, l’individuazione delle discriminazioni, la definizione di azioni, il monitoraggio attraverso indicatori e la valutazione dell’impatto. Esso offre, dunque, non una semplice dichiarazione di intenti, ma una struttura fatta di obiettivi, tempi, soggetti responsabili e destinatari.
A questo patrimonio appartengono anche le Linee guida per un linguaggio inclusivo in Accademia elaborate dal Gruppo GEP, i laboratori sull’identità di genere aperti alla comunità studentesca, gli insegnamenti dedicati al rapporto fra diritto e genere e le iniziative sulla gentilezza nel linguaggio, nel diritto e nella medicina. Sono esperienze che devono essere consolidate, non disperse, e soprattutto ricondotte a un disegno unitario.
Le iniziative esistenti non possono, tuttavia, nascondere le lacune. Mancano risorse e personale tecnico-amministrativo stabilmente dedicato; manca un monitoraggio sistematico capace di trasformare un insieme di attività meritorie in una vera politica istituzionale; manca la Consigliera di fiducia, figura esterna e indipendente chiamata a tutelare la dignità e il benessere nei luoghi di studio e di lavoro, offrendo ascolto riservato e gratuito alle persone che subiscano molestie, mobbing o discriminazioni.
Particolarmente grave è l’assenza di un protocollo antimolestie. Di fronte a una segnalazione, gli organi dell’Ateneo devono sapere quali procedure attivare e le persone interessate devono conoscere interlocutori, tutele e tempi, senza essere costrette a considerare il ricorso immediato all’autorità giudiziaria come l’unica via possibile. L’assenza di regole aumenta l’incertezza, aggrava la vulnerabilità delle vittime e può lasciare prive di adeguata risposta condotte accertate che offendono gravemente la dignità personale.
Occorre, pertanto, un salto istituzionale. La nomina della Consigliera di fiducia non è più differibile. Deve essere adottato un protocollo antimolestie chiaro, accessibile e operativo, che definisca procedure, responsabilità, strumenti di ascolto, misure di protezione e modalità di intervento. Deve inoltre essere costruita una rete stabile fra il Gruppo GEP, il Comitato unico di garanzia, il Centro di Vittimologia, il Centro universitario di mediazione e gli altri organismi competenti, sostenuta da personale tecnico-amministrativo dedicato e incaricata di informare, coordinare e monitorare l’attuazione del Piano.
A questa infrastruttura organizzativa deve accompagnarsi una comunicazione permanente rivolta a tutta la comunità universitaria. Non basta accrescere la consapevolezza sulle discriminazioni, sulle molestie e sulla violenza: occorre anche rendere conoscibili i canali di tutela e le azioni concretamente esperibili. Va infine rafforzato il Centro universitario di mediazione, anche mediante uno sportello per la gestione dei conflitti interni, capace di intercettare tempestivamente il disagio relazionale e di offrire strumenti di ascolto, prevenzione e composizione. La prevenzione è tanto più efficace quanto più precede la degenerazione del conflitto e non si limita a intervenire quando il danno è già compiuto.
05
I rapporti con le sedi territoriali
Fra le questioni decisive per il futuro dell’Università di Sassari vi è il rapporto con i territori nei quali l’Ateneo è presente attraverso sedi specifiche. Alghero, Nuoro, Olbia e Oristano non sono appendici dell’istituzione, ma una sua componente essenziale e uno dei tratti che maggiormente ne definiscono la fisionomia. Il problema deve essere posto in termini generali: quale funzione può assolvere un’università pubblica in una regione segnata da squilibri territoriali, spopolamento, fragilità demografica e crescente concentrazione delle opportunità nei maggiori centri urbani?
La risposta definisce il modello di università. Una prima impostazione tende a concentrare strutture, servizi e opportunità formative nei poli centrali. È una scelta sostenuta da argomenti di efficienza e, in molti contesti, da effettive economie di scala. Né si può ignorare che la vita in una città universitaria rappresenti, per gli studenti, una parte rilevante dell’esperienza formativa. Ma l’applicazione meccanica di questo paradigma alla Sardegna rischierebbe di produrre conseguenze che eccedono l’organizzazione accademica e investono l’equilibrio complessivo dell’isola. Per storia e missione pubblica, l’Università di Sassari può proporre un modello diverso, nel quale la conoscenza si distribuisce, si radica e concorre alla coesione territoriale.
Le sedi di Alghero, Olbia, Nuoro e Oristano devono essere concepite come luoghi di incontro fra l’Università e le comunità locali, nei quali la formazione superiore entra in rapporto con i bisogni, le vocazioni e le trasformazioni del territorio. Ciò richiede, in primo luogo, qualità e riconoscibilità dell’offerta. Ogni sede deve sviluppare percorsi formativi coerenti con le caratteristiche economiche, sociali, culturali e ambientali del contesto. Non per chiudersi in una dimensione localistica, ma per trasformare le specificità locali in oggetti di ricerca e formazione di interesse nazionale e internazionale.
Alghero, con l’esperienza maturata nell’architettura, nel progetto urbano, nel paesaggio e nella pianificazione, mostra come una sede territoriale possa acquisire una identità scientifica riconoscibile. Olbia può consolidare la propria vocazione nei settori del turismo, della mobilità, della logistica, dell’economia del mare e dei servizi avanzati. Nuoro e Oristano possono divenire luoghi privilegiati per lo studio e l’innovazione connessi alle aree interne, alla sostenibilità ambientale, alle produzioni agroalimentari, al patrimonio culturale e alle trasformazioni sociali.
Il punto non è, dunque, moltiplicare indistintamente le strutture, ma assegnare a ciascuna sede una funzione scientifica e formativa chiara entro una strategia unitaria di Ateneo. Le esperienze europee più avanzate mostrano che la tradizionale opposizione fra centro e periferia può essere superata attraverso sistemi policentrici, nei quali i diversi campus non replicano le stesse funzioni, ma sviluppano specializzazioni complementari. L’unità dell’istituzione non dipende dall’uniformità delle sedi; dipende dalla capacità di integrare differenze territoriali entro un comune progetto accademico.
Per la Sardegna questa scelta assume un significato particolarmente intenso. Lo spopolamento delle aree interne, l’invecchiamento della popolazione, la riduzione dei servizi e la concentrazione delle opportunità nei poli maggiori tendono ad ampliare i divari. L’Università non può da sola rovesciare tali dinamiche, ma può concorrere a contrastarle, mantenendo presidi di conoscenza, formando competenze, attirando persone e costruendo relazioni stabili con le istituzioni e il tessuto produttivo locale.
Una presenza territoriale, tuttavia, è giustificata soltanto se è una presenza di qualità. Non basta conservare una denominazione o mantenere formalmente un corso di studio. Occorre assicurare adeguati standard di didattica, servizi agli studenti, infrastrutture tecnologiche, biblioteche, spazi di studio, orientamento, internazionalizzazione e rapporto con il lavoro. Gli studenti delle sedi territoriali devono disporre, per quanto possibile, delle medesime opportunità offerte nella sede centrale. Le tecnologie digitali possono contribuire a questo obiettivo, integrando la didattica in presenza, facilitando la collaborazione fra sedi, condividendo seminari e laboratori e ampliando l’accesso ai servizi. Ma la tecnologia è uno strumento di integrazione, non un surrogato della presenza e della qualità.
La diffusione territoriale dell’Ateneo è dunque una forza quando si traduce in corsi solidi, sostenibili e coerenti con le vocazioni locali, inseriti in una rete accademica comune. Diversa e più delicata è l’eventuale istituzione di nuovi Dipartimenti fuori dalla sede centrale. Una scelta di tale rilievo scientifico, organizzativo, finanziario e simbolico non può essere giustificata dalla sola esigenza di presidiare un territorio. Essa richiede massa critica, qualità della ricerca, continuità della didattica, servizi adeguati, sostenibilità amministrativa e piena integrazione nella strategia complessiva dell’Ateneo.
Non si tratta di arretrare rispetto alla missione territoriale, ma di sottrarla all’improvvisazione. Un corso di laurea ben progettato, radicato nel contesto e sorretto da una rete accademica robusta può produrre effetti profondi senza creare frammentazioni istituzionali. Un Dipartimento, invece, introduce un ulteriore livello di autonomia, responsabilità e complessità e deve essere sostenuto da condizioni strutturali particolarmente solide e da una visione di lungo periodo. La sfida è, in definitiva, coniugare prossimità e unità: essere presenti nei territori senza disperdere l’identità dell’Ateneo; costruire un’università policentrica nelle funzioni e coesa nel governo; vicina alle comunità locali, ma saldamente ancorata a un unico progetto scientifico e istituzionale.