Programma rettorale 2026-2032
Le missioni
01
La prima missione: la didattica
La didattica costituisce il primo e più immediato terreno sul quale si misura la capacità dell’Università di Sassari di corrispondere alle trasformazioni del presente. La questione non è soltanto pedagogica: essa investe, insieme, la dimensione istituzionale, quella economica e quella culturale dell’Ateneo. Due sono, in particolare, i versanti sui quali la sfida si manifesta: l’innovazione tecnologica e la formazione del capitale umano. Quanto al primo, sarebbe illusorio ritenere che la trasformazione digitale, modificando radicalmente i modi del comunicare, del lavorare e dell’accedere alle informazioni, possa lasciare inalterate le forme dell’insegnamento e dell’apprendimento. Le nuove generazioni intrattengono con la conoscenza un rapporto diverso da quello sul quale si sono costruiti i modelli didattici tradizionali. Non si tratta, beninteso, di abbandonare questi ultimi, bensì di integrarli consapevolmente con gli strumenti offerti dalle tecnologie contemporanee, evitando tanto il rifiuto pregiudiziale dell’innovazione quanto la sua acritica assolutizzazione.
La sfida, prima ancora che tecnologica, è dunque antropologica. Essa impone di ripensare la posizione dello studente nel processo formativo, valorizzandone il ruolo attivo e ricorrendo con maggiore continuità a metodologie partecipative, fra le quali assume particolare rilievo la didattica laboratoriale. Lo studente non può essere considerato il semplice destinatario di un sapere unilateralmente trasmesso, ma deve diventare parte consapevole della costruzione del proprio percorso di apprendimento. Nella medesima direzione occorre attenuare la rigidità dei corsi di studio e favorire, entro un quadro ordinato e scientificamente esigente, percorsi concordati con lo studente e articolati per filiere formative, intese come aggregazioni coerenti di competenze.
Il sistema universitario è pertanto chiamato a sottoporre a verifica i propri modelli, senza rinunciare alla solidità della formazione disciplinare, ma aprendola a una preparazione più flessibile e multidimensionale. La rapida obsolescenza delle competenze richieste dal mondo del lavoro rende ormai insufficiente un insegnamento concepito come mera acquisizione di nozioni destinate a conservarsi immutate. L’obiettivo deve spostarsi dall’imparare all’imparare a imparare: dalla semplice assimilazione di contenuti alla capacità di aggiornare autonomamente conoscenze e strumenti lungo l’intero arco della vita. La didattica universitaria deve dunque educare all’autonomia intellettuale e alla formazione permanente, secondo un paradigma nel quale la conoscenza non sia soltanto trasmessa, ma venga elaborata criticamente attraverso l’interazione, il confronto e la cooperazione.
Il secondo versante, quello del capitale umano, rinvia direttamente all’idea di Università che si intende realizzare. L’Università di Sassari non può limitarsi ad amministrare l’esistente, ma deve assumere una responsabilità specifica nei confronti del territorio nel quale è insediata. In raccordo con le altre istituzioni e con le risorse sociali, culturali ed economiche dell’Isola, l’Ateneo è chiamato a concorrere all’inversione di quei processi di arretramento e di declino che da anni destano una preoccupazione crescente. La formazione, in questa prospettiva, non è soltanto una funzione interna all’istituzione universitaria, ma una leva essenziale di sviluppo civile e territoriale.
I dati disponibili rendono evidente la dimensione del problema. In Sardegna soltanto il 13 per cento della popolazione è laureato, a fronte di una media nazionale del 15 per cento; nella fascia d’età compresa tra i trenta e i trentaquattro anni la quota dei laureati sardi si arresta al 22 per cento, contro il 31,6 per cento italiano e il 44,1 per cento dell’Unione europea. Anche il rapporto tra le prime iscrizioni universitarie e il numero dei diplomati della scuola secondaria, pari al 17,2 per cento, segnala una debolezza strutturale. A spiegare questi dati concorrono certamente le condizioni economiche delle famiglie, che in Sardegna rendono più gravosi, e talora insostenibili, i costi di un percorso di studio lontano dal luogo di residenza. Ma il problema non riguarda soltanto i giovani appena diplomati. La domanda di formazione proviene in misura crescente anche da lavoratrici e lavoratori che, consapevoli della rapida scadenza delle competenze professionali, cercano occasioni di aggiornamento, di avanzamento o di riconversione. Ferma restando la centralità della didattica in presenza, l’Università pubblica non può ignorare chi non è in condizione di frequentare quotidianamente le aule. Lasciare che a questa domanda risponda soltanto il mercato privato significherebbe rinunciare a una parte essenziale della funzione pubblica dell’Ateneo.
Da qui l’esigenza di una riflessione non episodica sulla formazione a distanza. La didattica online o ibrida, anche con componenti asincrone quando siano effettivamente utili e compatibili con la qualità dell’insegnamento, non deve essere intesa come un surrogato impoverito della presenza, ma come uno strumento di ampliamento dell’accesso e, dunque, di effettività del diritto allo studio. Piattaforme digitali adeguate possono estendere lo spazio dell’aula oltre i suoi confini materiali e rendere più inclusiva l’offerta formativa. La medesima finalità impone di valorizzare le sedi decentrate, inserendole in un disegno unitario e non considerandole mere articolazioni periferiche.
In tale quadro deve trovare collocazione una politica più consapevole nei confronti degli studenti lavoratori, che non possono essere trattati come una categoria residuale, o addirittura deviante, rispetto a un modello astratto di studente “ordinario”. In una società segnata dalla discontinuità delle carriere, dalla rapida obsolescenza delle competenze e dalla necessità della formazione lungo tutto l’arco della vita, l’Università pubblica ha il dovere di offrire risposte credibili a chi studia lavorando, a chi rientra in formazione dopo anni e a chi cerca una progressione o una riconversione professionale. Per l’Università di Sassari la questione assume un rilievo particolare, poiché le distanze geografiche, la fragilità del mercato del lavoro e le condizioni economiche delle famiglie incidono direttamente sulle scelte formative. Occorre pertanto riconoscere formalmente la specificità dello studente lavoratore, predisponendo piani di studio a tempo parziale realmente praticabili, calendari prevedibili, materiali accessibili, strumenti digitali di supporto, forme di tutorato dedicate, sessioni compatibili con gli impegni lavorativi e, nei limiti consentiti dalla normativa, procedure trasparenti per il riconoscimento delle competenze professionali pregresse.
Le trasformazioni del lavoro, della tecnologia e della società obbligano, più in generale, a ripensare il modo in cui sono costruiti i percorsi universitari. Per lungo tempo l’Università si è organizzata attorno a discipline relativamente stabili, entro le quali era possibile acquisire conoscenze destinate a conservare valore per periodi assai estesi. Quel quadro è oggi profondamente mutato. Le esperienze più avanzate tendono a combinare una solida identità disciplinare con una maggiore libertà nella costruzione del percorso individuale. Non si tratta di sostituire la profondità con l’indeterminatezza, né la competenza con una generica versatilità, ma di consentire allo studente di integrare il nucleo fondamentale della propria formazione con saperi provenienti da ambiti diversi. Il corso di studio cessa così di essere una semplice sequenza di esami e diventa un progetto formativo coerente con capacità, aspirazioni e obiettivi professionali. Modelli di questo tipo sono diffusi in molte università europee e nordamericane: Oxford, Cambridge, Amsterdam, Copenaghen, Maastricht, nonché numerosi atenei statunitensi e canadesi, consentono di affiancare alla formazione principale percorsi complementari, certificazioni aggiuntive, moduli interdisciplinari o veri e propri minor tematici. Anche nel sistema italiano si registrano esperienze trasversali dedicate alle competenze digitali, alla sostenibilità, all’imprenditorialità e all’innovazione sociale.
L’Università di Sassari può interpretare questa evoluzione secondo una linea propria, coerente con la sua dimensione e con la sua vocazione territoriale. Accanto ai corsi di studio tradizionali, l’Ateneo potrebbe istituire filiere formative trasversali, accessibili a studenti provenienti da Dipartimenti differenti. Chi studia Giurisprudenza potrebbe acquisire competenze certificate nell’impiego dell’intelligenza artificiale nei servizi pubblici; chi studia Medicina potrebbe approfondire la gestione dei dati sanitari e la medicina digitale; gli studenti di Agraria potrebbero integrare la propria preparazione con moduli di sostenibilità ambientale, imprenditorialità e innovazione tecnologica; gli studenti di Lettere, infine, potrebbero sviluppare competenze nella comunicazione digitale, nella valorizzazione del patrimonio culturale o nella progettazione europea. Non sarebbe una giustapposizione occasionale di insegnamenti, ma la costruzione di percorsi riconoscibili, coerenti e certificabili.
In questa prospettiva, il compito dell’Università non si esaurisce nel rilascio del titolo di studio. L’Ateneo deve essere in grado di documentare, rendere leggibile e certificare l’insieme delle competenze maturate durante il percorso formativo. Il mondo contemporaneo richiede sempre meno figure definite dall’appartenenza esclusiva a una sola disciplina e sempre più professionisti capaci di integrare saperi differenti, operare in contesti interdisciplinari, utilizzare strumenti digitali avanzati e adattarsi a mutamenti rapidi e non sempre prevedibili. La flessibilità, tuttavia, acquista valore soltanto se poggia sulla solidità della preparazione e non se ne diventa il sostituto.
La linea strategica deve essere, in definitiva, quella di una didattica innovativa e attiva, capace di ampliare l’accesso alla formazione senza comprometterne la qualità. Per un Ateneo di medie dimensioni, dotato di una storia plurisecolare e radicato in un territorio peculiare, la didattica non può essere concepita come semplice erogazione di contenuti, ma come ambiente istituzionale di crescita umana, culturale e professionale. La centralità dello studente deve tradursi in criteri verificabili di organizzazione dei corsi, dei servizi e delle strutture. Solo così l’Università di Sassari potrà diventare un laboratorio permanente di innovazione formativa, nel quale tradizione e trasformazione non siano termini contrapposti, ma componenti di un medesimo progetto.
02
La seconda missione: la ricerca
La politica della ricerca dell’Università di Sassari non può essere costruita mediante la semplice trasposizione di modelli elaborati da Atenei collocati in contesti economici, sociali e culturali profondamente diversi da quello sardo. L’imitazione, quand’anche rivolta alle esperienze più prestigiose, non è di per sé una strategia. Se intende rafforzare la propria posizione nel sistema universitario nazionale e internazionale, l’Ateneo deve assumere la responsabilità di definire un profilo scientifico autonomo, riconoscibile e competitivo, coerente con le caratteristiche del territorio nel quale opera. La questione non concerne soltanto la quantità dei risultati prodotti. Essa investe, più radicalmente, l’idea stessa di Università: il rapporto tra sapere e contesto, tra libertà della ricerca e responsabilità pubblica, tra apertura internazionale e radicamento territoriale.
I territori insulari costituiscono un punto di osservazione privilegiato per alcune fra le questioni decisive del nostro tempo: la sostenibilità ambientale, la mobilità, la transizione energetica, la vulnerabilità dei sistemi sanitari, il rapporto tra patrimonio culturale e innovazione, la tenuta delle comunità locali dinanzi ai processi globali, lo spopolamento. Questa particolare posizione, tuttavia, non si traduce automaticamente in capacità scientifica organizzata. Il quadro della ricerca dell’Ateneo presenta, insieme, elementi di notevole vitalità e criticità non trascurabili. Negli ultimi anni l’Università di Sassari ha accresciuto la propria capacità progettuale, la presenza nei programmi competitivi e l’inserimento in reti nazionali di ricerca e innovazione. Il Piano strategico registra, in particolare, il ruolo assunto nell’attuazione del PNRR. Emblematica è la partecipazione al progetto e.INS – Ecosystem of Innovation for Next Generation Sardinia, del quale l’Ateneo è soggetto proponente e socio fondatore. Questi risultati dimostrano l’esistenza di competenze e di energie sulle quali è possibile costruire una politica più ambiziosa.
Proprio la fase di crescita rende, peraltro, più evidenti i limiti dell’assetto esistente. La frammentazione delle attività segnala la difficoltà di concepire la ricerca come impresa collettiva di Ateneo. Non di rado i gruppi operano come nuclei autosufficienti, capaci di conseguire risultati apprezzabili sul piano individuale o dipartimentale, ma scarsamente integrati in una strategia comune. Ne derivano dispersione di energie, duplicazioni, limitata circolazione interna delle competenze e minore capacità di affrontare in modo unitario problemi che, per loro natura, eccedono i confini di una singola disciplina. Salute, transizione ecologica, digitalizzazione, trasformazioni sociali, migrazioni, coesione territoriale, patrimonio culturale e intelligenza artificiale sono soltanto alcuni dei campi nei quali la qualità della ricerca dipende dalla capacità di mettere in relazione saperi differenti.
Il necessario mutamento non è soltanto organizzativo: è, prima ancora, teorico e culturale. Occorre assumere la complessità come criterio effettivo di governo della ricerca. Ciò non significa indebolire le discipline, che restano il luogo primario della formazione scientifica e della verifica rigorosa dei risultati, ma creare le condizioni perché esse cooperino stabilmente attorno a problemi comuni. Linee di ricerca trasversali, laboratori condivisi, dottorati integrati, infrastrutture comuni e meccanismi premiali coerenti possono fare dell’interdisciplinarità non una formula retorica, ma un principio organizzativo. Per l’Università di Sassari questa prospettiva è particolarmente feconda, poiché il territorio pone questioni che richiedono, per essere comprese e affrontate, il concorso di competenze diverse: la telemedicina nelle aree interne, la sostenibilità dei sistemi agro-veterinari, il rapporto tra ambiente e salute, la valorizzazione digitale dei beni culturali, i modelli di sviluppo delle economie insulari, la resilienza delle comunità locali.
Per troppo tempo il “locale” è stato rappresentato come il limite da oltrepassare per accedere alla rilevanza scientifica, mentre il “globale” è stato assunto quale unico orizzonte della qualità. Si tratta di una contrapposizione fuorviante. L’Università di Sassari deve perseguire un’internazionalizzazione dialogica, non imitativa: non semplicemente proiettarsi verso l’esterno, ma fare del proprio contesto un luogo nel quale problemi locali e questioni globali si illuminino reciprocamente. I partenariati internazionali devono essere selezionati e consolidati nei settori nei quali l’Ateneo può esprimere un contributo originale. La partecipazione a Horizon Europe e agli altri programmi competitivi non può dipendere soltanto dall’iniziativa di singoli gruppi particolarmente dinamici, ma deve diventare una priorità istituzionale. Nella stessa prospettiva, il coinvolgimento nel progetto Einstein Telescope va considerato non come un episodio isolato, bensì come un’occasione capace di ridefinire l’immagine scientifica della Sardegna e delle sue Università.
La ricerca, d’altra parte, non vive separata dalle condizioni materiali nelle quali operano le persone. Sul punto si è già richiamata l’attenzione con riferimento alle condizioni di lavoro (cfr. capitolo primo, paragrafo 1) e vi si tornerà esaminando il rapporto fra ricerca e apparato amministrativo (capitolo terzo, paragrafo 7). Qui occorre soffermarsi sul finanziamento. Il PNRR ha aperto per l’Università italiana, e per l’Ateneo sassarese in particolare, una fase straordinaria di espansione; proprio perché straordinaria, essa non può essere assunta come condizione permanente. Il progressivo esaurimento di quelle risorse impone sin d’ora un riposizionamento. L’accesso a Horizon Europe, ai bandi ERC e agli strumenti della cooperazione scientifica internazionale deve diventare una componente strutturale della politica di Ateneo. Sono perciò necessari un salto di qualità nella costruzione dei partenariati, una più chiara individuazione delle priorità tematiche, un sostegno qualificato alla scrittura progettuale e una continuità dei servizi di supporto alle unità di ricerca.
I gruppi di ricerca dotati della maggiore qualità e visibilità internazionale costituiscono uno dei patrimoni più preziosi dell’Ateneo. Dalla loro forza dipendono reputazione scientifica, capacità di attrarre talenti, collaborazioni e opportunità. Non si tratta, evidentemente, di comprimerne l’autonomia o di attenuarne la specificità, che sono condizioni della loro vitalità. Si tratta, piuttosto, di creare meccanismi grazie ai quali tali esperienze possano produrre effetti più ampi sull’intera comunità scientifica, generando occasioni di incontro, cooperazione e crescita condivisa. Le eccellenze non devono essere considerate isole autosufficienti, né ricondotte artificiosamente a un’uniformità che ne impoverirebbe la forza; devono però diventare nodi di un ambiente scientifico più coeso, aperto e generativo, nel quale la qualità conseguita da alcuni si trasformi in risorsa istituzionale per tutti.
Una nuova politica della ricerca non può, infine, eludere la questione dell’impatto. In un sistema universitario sempre più intensamente sottoposto a valutazione, il rischio è quello di identificare il valore scientifico con ciò che risulta immediatamente misurabile mediante indicatori bibliometrici. Tali indicatori sono necessari e l’Ateneo deve migliorare la propria posizione nelle valutazioni nazionali e internazionali; sarebbe tuttavia un errore, insieme strategico e culturale, ridurre la ricerca a un processo di accumulazione di punteggi. L’impatto deve essere inteso in senso più esigente: capacità di incidere sui processi sociali, economici, culturali e istituzionali; di contribuire alla qualità dei servizi sanitari, alla modernizzazione del tessuto produttivo, alla tutela e valorizzazione del patrimonio, alla formazione del capitale umano, alla coesione territoriale e all’innovazione pubblica. In questa prospettiva, la terza missione non è un’appendice della ricerca, ma il luogo nel quale il sapere scientifico manifesta la propria attitudine a farsi bene pubblico.
La ricerca dell’Università di Sassari si trova, dunque, dinanzi a un passaggio decisivo. Non basta migliorare alcuni indicatori, aumentare il numero delle candidature ai bandi o correggere singole inefficienze. Occorre costruire un modello nel quale identità e apertura, radicamento e internazionalizzazione, specializzazione e interdisciplinarità, qualità scientifica e impatto sociale siano ricondotti a un disegno coerente. L’Ateneo ha già dimostrato di possedere competenze, energie e capacità progettuali significative. Il compito della prossima fase è trasformare tali risorse in una visione riconoscibile e in un’organizzazione più coesa, capace di custodire il meglio della propria tradizione e, nello stesso tempo, di misurarsi senza timidezze con le esigenze della scienza contemporanea.
03
La terza missione: l’impatto socio-economico e culturale
Negli ultimi anni la terza missione dell’Università di Sassari – oggi ricondotta dall’ANVUR alla più ampia nozione di valorizzazione delle conoscenze – ha acquisito un rilievo crescente. L’Ateneo ha rafforzato il coordinamento attraverso l’Ufficio terza missione e ha avviato strumenti di monitoraggio, fra i quali un database dedicato e un sistema di raccolta delle informazioni sui progetti, finalizzati a migliorare la capacità di analisi e valutazione. Anche sul piano delle attività non mancano risultati positivi. Le iniziative di public engagement, dalla partecipazione alla Notte europea dei ricercatori ai programmi di divulgazione rivolti alle scuole, contribuiscono a rendere visibile la funzione dell’Università nella produzione e nella diffusione della conoscenza. Sul versante della valorizzazione economica della ricerca, assumono rilievo l’incubatore universitario, il sostegno alla costituzione di spin-off e la partecipazione alla Start Cup Sardegna.
A questi elementi positivi si accompagnano, tuttavia, criticità significative. Le iniziative sono numerose, ma spesso frammentate; la raccolta dei dati è ancora in via di consolidamento e la stessa istituzione di un database dedicato rivela quanto sia urgente disporre di informazioni omogenee, affidabili e comparabili. Molte attività sorgono spontaneamente nei singoli ambiti disciplinari e restano prive di una regia complessiva, con la conseguenza di rendere difficile la costruzione di un’identità unitaria della terza missione. La capacità di attrarre risorse è disomogenea e organizzativamente fragile; il personale tecnico-amministrativo specificamente dedicato alla terza missione nei Dipartimenti è insufficiente; soprattutto, queste attività non trovano ancora un riconoscimento adeguato nei sistemi di valutazione interna e nei percorsi di valorizzazione del personale docente e tecnico-amministrativo.
Il quadro è dunque quello di una crescita reale, ma non ancora sostenuta da una piena maturità organizzativa. La sfida dei prossimi anni consiste nel trasformare un insieme di iniziative meritorie, ma disperse, in una stabile infrastruttura istituzionale di produzione dell’impatto territoriale. Il primo passaggio è la definizione di una strategia di Ateneo che individui alcune priorità sulle quali concentrare risorse e competenze. Spopolamento, fragilità del sistema produttivo, transizione ecologica, innovazione dei servizi pubblici, tutela e valorizzazione del patrimonio culturale e ambientale sono dinamiche proprie del contesto regionale e possono diventare altrettanti assi di intervento. Non si tratta di comprimere l’autonomia dei Dipartimenti, bensì di costruire piattaforme tematiche trasversali che colleghino competenze diverse e rendano riconoscibile il contributo dell’Università allo sviluppo della Sardegna. Solo così la terza missione potrà cessare di essere la somma di iniziative individuali e diventare un progetto istituzionale percepibile anche all’esterno.
Una simile trasformazione richiede un rafforzamento del governo della terza missione. È opportuno istituire una cabina di regia di Ateneo dotata non soltanto di funzioni amministrative, ma di effettive responsabilità strategiche. Essa dovrebbe costituire il luogo stabile di coordinamento fra Rettorato, Dipartimenti, centri di ricerca e soggetti territoriali, con il compito di individuare priorità, favorire partenariati e promuovere progettualità comuni. Alla cabina di regia potrebbe affiancarsi un advisory board territoriale, composto da rappresentanti delle istituzioni locali, del sistema produttivo, del terzo settore e delle professioni, con funzioni consultive e di orientamento. Non si tratterebbe di subordinare l’autonomia scientifica dell’Università a interessi esterni, ma di organizzare un confronto permanente e trasparente fra accademia e società.
Un secondo terreno di intervento è quello dell’informazione e del monitoraggio. La mera raccolta dei dati non basta, se non è accompagnata da indicatori chiari e condivisi, capaci di misurare non soltanto il numero delle attività, ma anche i loro effetti. Il database già avviato dovrebbe evolvere in una vera piattaforma della terza missione, nella quale confluiscano, secondo criteri omogenei, informazioni relative a progetti, partenariati, finanziamenti, brevetti, spin-off, iniziative di public engagement e collaborazioni con il territorio. Un simile strumento fornirebbe all’Ateneo un quadro aggiornato, utile tanto alla programmazione quanto alla valutazione interna. A esso dovrebbe accompagnarsi un rapporto annuale sull’impatto territoriale dell’Università di Sassari, destinato a rendere pubblici i risultati, le criticità e gli obiettivi futuri.
Occorre, inoltre, rendere strutturali le relazioni con il sistema economico e istituzionale. Le collaborazioni esistenti non possono restare affidate a rapporti occasionali, ma devono tradursi in partenariati di medio e lungo periodo. L’Ateneo potrebbe promuovere, insieme alla Regione e agli altri attori territoriali, accordi quadro tematici in settori strategici quali l’innovazione agroalimentare, la salute pubblica, la digitalizzazione dei servizi, la gestione sostenibile delle risorse naturali e la valorizzazione del patrimonio culturale. Entro tali accordi potrebbero svilupparsi laboratori congiunti, programmi di ricerca applicata e percorsi di formazione avanzata rivolti alle imprese e alle pubbliche amministrazioni. La terza missione assumerebbe così la funzione di motore dell’innovazione diffusa, capace di produrre ricadute verificabili sul tessuto produttivo e istituzionale regionale.
A ciò deve corrispondere un adeguato rafforzamento delle competenze e delle risorse organizzative. La terza missione richiede professionalità specifiche nella progettazione europea, nel trasferimento tecnologico, nella comunicazione scientifica, nella tutela della proprietà intellettuale e nella gestione dei partenariati. È pertanto necessario potenziare progressivamente il personale tecnico-amministrativo dedicato, soprattutto a livello dipartimentale, e accompagnare tale investimento con programmi mirati di formazione. L’Ateneo deve altresì assicurare servizi stabili di supporto alla progettazione competitiva e al fundraising, capaci di assistere i gruppi di ricerca nella predisposizione delle proposte, nella gestione dei rapporti con i partner esterni e nella valorizzazione dei risultati.
Un ruolo strategico spetta al servizio Placement, che deve evolvere in un vero ufficio del lavoro interno all’Università. Non basta offrire un sostegno occasionale nella redazione del curriculum o nella preparazione ai colloqui: occorre costruire un presidio stabile capace di promuovere occasioni di recruitment, tirocini qualificati e rapporti continuativi con imprese, amministrazioni e professioni. Integrato nella rete territoriale dei servizi per l’occupazione, il Placement può diventare il punto di raccordo tra formazione, domanda di competenze e possibilità occupazionali degli studenti e dei laureati. Anche sotto questo profilo la terza missione mostra la sua natura trasversale, poiché collega la qualità della didattica alla capacità dell’Ateneo di incidere concretamente sui percorsi di vita e di lavoro.
Nessuna strategia di terza missione può consolidarsi, infine, senza un sistema di incentivi credibile e coerente. Le attività di impatto sociale, trasferimento tecnologico e public engagement devono ricevere un riconoscimento esplicito nei meccanismi di valutazione interna. A tal fine possono essere introdotti criteri specifici nella valutazione della performance dei Dipartimenti e nelle forme di valorizzazione del personale docente e tecnico-amministrativo, nel rispetto delle diverse funzioni e dei vincoli ordinamentali. Potrebbero inoltre essere istituiti fondi competitivi destinati ai progetti con il maggiore potenziale di impatto territoriale. L’obiettivo è superare un modello affidato esclusivamente alla disponibilità individuale e riconoscere la terza missione per ciò che essa è: una componente costitutiva della responsabilità istituzionale dell’Università.
Negli ultimi anni la terza missione dell’Università di Sassari – oggi ricondotta dall’ANVUR alla più ampia nozione di valorizzazione delle conoscenze – ha acquisito un rilievo crescente. L’Ateneo ha rafforzato il coordinamento attraverso l’Ufficio terza missione e ha avviato strumenti di monitoraggio, fra i quali un database dedicato e un sistema di raccolta delle informazioni sui progetti, finalizzati a migliorare la capacità di analisi e valutazione. Anche sul piano delle attività non mancano risultati positivi. Le iniziative di public engagement, dalla partecipazione alla Notte europea dei ricercatori ai programmi di divulgazione rivolti alle scuole, contribuiscono a rendere visibile la funzione dell’Università nella produzione e nella diffusione della conoscenza. Sul versante della valorizzazione economica della ricerca, assumono rilievo l’incubatore universitario, il sostegno alla costituzione di spin-off e la partecipazione alla Start Cup Sardegna.
A questi elementi positivi si accompagnano, tuttavia, criticità significative. Le iniziative sono numerose, ma spesso frammentate; la raccolta dei dati è ancora in via di consolidamento e la stessa istituzione di un database dedicato rivela quanto sia urgente disporre di informazioni omogenee, affidabili e comparabili. Molte attività sorgono spontaneamente nei singoli ambiti disciplinari e restano prive di una regia complessiva, con la conseguenza di rendere difficile la costruzione di un’identità unitaria della terza missione. La capacità di attrarre risorse è disomogenea e organizzativamente fragile; il personale tecnico-amministrativo specificamente dedicato alla terza missione nei Dipartimenti è insufficiente; soprattutto, queste attività non trovano ancora un riconoscimento adeguato nei sistemi di valutazione interna e nei percorsi di valorizzazione del personale docente e tecnico-amministrativo.
Il quadro è dunque quello di una crescita reale, ma non ancora sostenuta da una piena maturità organizzativa. La sfida dei prossimi anni consiste nel trasformare un insieme di iniziative meritorie, ma disperse, in una stabile infrastruttura istituzionale di produzione dell’impatto territoriale. Il primo passaggio è la definizione di una strategia di Ateneo che individui alcune priorità sulle quali concentrare risorse e competenze. Spopolamento, fragilità del sistema produttivo, transizione ecologica, innovazione dei servizi pubblici, tutela e valorizzazione del patrimonio culturale e ambientale sono dinamiche proprie del contesto regionale e possono diventare altrettanti assi di intervento. Non si tratta di comprimere l’autonomia dei Dipartimenti, bensì di costruire piattaforme tematiche trasversali che colleghino competenze diverse e rendano riconoscibile il contributo dell’Università allo sviluppo della Sardegna. Solo così la terza missione potrà cessare di essere la somma di iniziative individuali e diventare un progetto istituzionale percepibile anche all’esterno.
Una simile trasformazione richiede un rafforzamento del governo della terza missione. È opportuno istituire una cabina di regia di Ateneo dotata non soltanto di funzioni amministrative, ma di effettive responsabilità strategiche. Essa dovrebbe costituire il luogo stabile di coordinamento fra Rettorato, Dipartimenti, centri di ricerca e soggetti territoriali, con il compito di individuare priorità, favorire partenariati e promuovere progettualità comuni. Alla cabina di regia potrebbe affiancarsi un advisory board territoriale, composto da rappresentanti delle istituzioni locali, del sistema produttivo, del terzo settore e delle professioni, con funzioni consultive e di orientamento. Non si tratterebbe di subordinare l’autonomia scientifica dell’Università a interessi esterni, ma di organizzare un confronto permanente e trasparente fra accademia e società.
Un secondo terreno di intervento è quello dell’informazione e del monitoraggio. La mera raccolta dei dati non basta, se non è accompagnata da indicatori chiari e condivisi, capaci di misurare non soltanto il numero delle attività, ma anche i loro effetti. Il database già avviato dovrebbe evolvere in una vera piattaforma della terza missione, nella quale confluiscano, secondo criteri omogenei, informazioni relative a progetti, partenariati, finanziamenti, brevetti, spin-off, iniziative di public engagement e collaborazioni con il territorio. Un simile strumento fornirebbe all’Ateneo un quadro aggiornato, utile tanto alla programmazione quanto alla valutazione interna. A esso dovrebbe accompagnarsi un rapporto annuale sull’impatto territoriale dell’Università di Sassari, destinato a rendere pubblici i risultati, le criticità e gli obiettivi futuri.
Occorre, inoltre, rendere strutturali le relazioni con il sistema economico e istituzionale. Le collaborazioni esistenti non possono restare affidate a rapporti occasionali, ma devono tradursi in partenariati di medio e lungo periodo. L’Ateneo potrebbe promuovere, insieme alla Regione e agli altri attori territoriali, accordi quadro tematici in settori strategici quali l’innovazione agroalimentare, la salute pubblica, la digitalizzazione dei servizi, la gestione sostenibile delle risorse naturali e la valorizzazione del patrimonio culturale. Entro tali accordi potrebbero svilupparsi laboratori congiunti, programmi di ricerca applicata e percorsi di formazione avanzata rivolti alle imprese e alle pubbliche amministrazioni. La terza missione assumerebbe così la funzione di motore dell’innovazione diffusa, capace di produrre ricadute verificabili sul tessuto produttivo e istituzionale regionale.
A ciò deve corrispondere un adeguato rafforzamento delle competenze e delle risorse organizzative. La terza missione richiede professionalità specifiche nella progettazione europea, nel trasferimento tecnologico, nella comunicazione scientifica, nella tutela della proprietà intellettuale e nella gestione dei partenariati. È pertanto necessario potenziare progressivamente il personale tecnico-amministrativo dedicato, soprattutto a livello dipartimentale, e accompagnare tale investimento con programmi mirati di formazione. L’Ateneo deve altresì assicurare servizi stabili di supporto alla progettazione competitiva e al fundraising, capaci di assistere i gruppi di ricerca nella predisposizione delle proposte, nella gestione dei rapporti con i partner esterni e nella valorizzazione dei risultati.
Un ruolo strategico spetta al servizio Placement, che deve evolvere in un vero ufficio del lavoro interno all’Università. Non basta offrire un sostegno occasionale nella redazione del curriculum o nella preparazione ai colloqui: occorre costruire un presidio stabile capace di promuovere occasioni di recruitment, tirocini qualificati e rapporti continuativi con imprese, amministrazioni e professioni. Integrato nella rete territoriale dei servizi per l’occupazione, il Placement può diventare il punto di raccordo tra formazione, domanda di competenze e possibilità occupazionali degli studenti e dei laureati. Anche sotto questo profilo la terza missione mostra la sua natura trasversale, poiché collega la qualità della didattica alla capacità dell’Ateneo di incidere concretamente sui percorsi di vita e di lavoro.
Nessuna strategia di terza missione può consolidarsi, infine, senza un sistema di incentivi credibile e coerente. Le attività di impatto sociale, trasferimento tecnologico e public engagement devono ricevere un riconoscimento esplicito nei meccanismi di valutazione interna. A tal fine possono essere introdotti criteri specifici nella valutazione della performance dei Dipartimenti e nelle forme di valorizzazione del personale docente e tecnico-amministrativo, nel rispetto delle diverse funzioni e dei vincoli ordinamentali. Potrebbero inoltre essere istituiti fondi competitivi destinati ai progetti con il maggiore potenziale di impatto territoriale. L’obiettivo è superare un modello affidato esclusivamente alla disponibilità individuale e riconoscere la terza missione per ciò che essa è: una componente costitutiva della responsabilità istituzionale dell’Università.
04
La formazione post-laurea e i dottorati
La formazione post-laurea non può essere concepita come il semplice prolungamento dell’offerta ordinaria, né come la giustapposizione di dottorati, scuole di specializzazione, master e corsi professionalizzanti privi di un disegno comune. L’Università di Sassari deve costruire un sistema integrato di alta formazione, nel quale ricerca, internazionalizzazione, territorio e mondo del lavoro siano messi stabilmente in relazione. In un contesto come quello sardo, il post-laurea può diventare non soltanto uno strumento di qualificazione individuale, ma una delle principali leve di trasformazione dell’Ateneo e della Regione.
L’Università di Sassari dispone già di una base significativa: dieci corsi di dottorato, trenta scuole di specializzazione e sei master universitari di primo e secondo livello, oltre ai percorsi di formazione e abilitazione collegati alla scuola e alle professioni. L’Ateneo ha inoltre maturato un’esperienza rilevante nei progetti PNRR, negli ecosistemi dell’innovazione, nelle politiche di rafforzamento del capitale umano e nella costruzione di reti tra Università, imprese, istituzioni e territorio. Questa articolazione, tuttavia, deve essere ricondotta a un grado più elevato di coerenza e riconoscibilità. Il problema non è accrescere indiscriminatamente il numero dei percorsi, ma costruire una vera architettura strategica dell’alta formazione.
Il primo asse di intervento riguarda i dottorati di ricerca. Essi non possono essere considerati soltanto il gradino iniziale della carriera accademica, ma devono essere il luogo nel quale l’Ateneo forma competenze altamente qualificate per la ricerca, per l’innovazione pubblica e privata, per le professioni avanzate e per la società della conoscenza. In questa prospettiva, la Scuola di dottorato svolge una funzione essenziale nella costruzione di una comunità dei dottorandi e dei giovani ricercatori. Il dottorato deve essere internazionale, interdisciplinare e professionalizzante, senza perdere il rigore che gli è proprio, e deve misurarsi con le grandi questioni del presente: transizione ecologica, salute, intelligenza artificiale, biodiversità, patrimonio culturale, Mediterraneo, sviluppo sostenibile, tecnologie per i territori insulari, sistemi agro-veterinari, inclusione sociale e innovazione amministrativa. La Sardegna offre, da questo punto di vista, temi di rilievo generale: il rapporto tra salute e territori periferici, la medicina di prossimità e la telemedicina, la gestione delle risorse ambientali, la biodiversità, il turismo sostenibile, l’archeologia e i beni culturali, le lingue e le culture minoritarie, le trasformazioni delle aree interne, l’energia, la mobilità e la condizione insulare. Tali questioni possono diventare assi strutturanti di percorsi dottorali capaci di attrarre giovani ricercatori dall’esterno e dall’estero.
È necessario, peraltro, rafforzare il coordinamento fra i corsi di dottorato, promuovere moduli comuni, potenziare la formazione trasversale e costruire scuole dottorali tematiche realmente interdisciplinari. Ogni dottorando dovrebbe poter acquisire, accanto alle competenze specialistiche, strumenti ormai indispensabili: progettazione europea, scrittura scientifica internazionale, open science, proprietà intellettuale, trasferimento tecnologico, public engagement, comunicazione della ricerca, etica, gestione dei dati, imprenditorialità e competenze digitali. La collocazione mediterranea dell’Università di Sassari può divenire, in questa prospettiva, un vantaggio competitivo, purché sia tradotta in programmi, reti e opportunità stabili, e non rimanga una semplice formula identitaria.
Accanto ai dottorati, un ruolo essenziale spetta alle scuole di specializzazione, soprattutto nelle aree medica, sanitaria, veterinaria, giuridica e professionale. Esse costituiscono un ponte decisivo tra Università, amministrazioni pubbliche e professioni. Il rapporto con il sistema sanitario regionale, con le aziende ospedaliere, con il territorio e con le aree interne deve essere ricondotto a una visione strategica unitaria. Le scuole di specializzazione devono concorrere alla costruzione di un sistema regionale di competenze avanzate. I progetti di innovazione, gli investimenti nella telemedicina e le collaborazioni con il servizio sanitario regionale offrono una base concreta per ripensare la formazione specialistica come fattore di modernizzazione del servizio pubblico e di riequilibrio territoriale.
I master universitari e i corsi di alta formazione devono rappresentare, invece, lo strumento più flessibile attraverso il quale l’Ateneo dialoga con il mondo del lavoro, con le imprese, con la pubblica amministrazione, con il terzo settore e con le professioni emergenti. La rapidità delle trasformazioni tecnologiche, sociali e produttive rende ormai insufficiente una formazione concentrata nella sola fase iniziale della vita. L’Università deve presidiare l’intero arco della formazione continua. Per Sassari ciò significa sviluppare percorsi brevi, modulari e professionalizzanti, anche in modalità blended, capaci di rispondere a esigenze concrete nei campi del management pubblico, della progettazione europea, dell’innovazione digitale, del turismo sostenibile, della valorizzazione dei beni culturali, della transizione energetica, dell’agroalimentare, della sanità territoriale, della data analysis, dell’intelligenza artificiale applicata, della comunicazione istituzionale, dell’economia del mare e dell’amministrazione degli enti locali.
L’identità post-laurea dell’Università di Sassari deve nascere dall’incontro tra le competenze scientifiche dell’Ateneo e i bisogni strategici della Sardegna. La replica meccanica di master già presenti altrove non produrrebbe né autorevolezza né attrattività. Occorre individuare filiere nelle quali l’Università sassarese possa esprimere una competenza credibile e riconoscibile e, insieme, accompagnare gli studenti oltre il conseguimento del titolo. Placement, career service, mentoring, tirocini avanzati, apprendistato di alta formazione, dottorati industriali, dottorati innovativi con le imprese e partenariati con enti pubblici e privati devono essere ricondotti a traiettorie professionali leggibili. Dottorati e master non possono apparire come percorsi isolati e privi di sbocchi definiti. La questione è particolarmente urgente in una Regione nella quale la fragilità del mercato del lavoro continua a spingere verso l’emigrazione una parte rilevante dei giovani più qualificati.